马奇：有限理性下，常用4种决策方法
詹姆斯·马奇 开智学堂
开智君说
我们都想理性，但总会被有限的认知能力和不完全的信息所束缚，很多时候，即使用尽全力，行动也不是完全理性。那么，我们的理性是怎么被束缚的？又该怎么应对？下文，管理学大师马奇为你讲解有限理性~
作者：詹姆斯·马奇 来源：《决策是如何产生的》 图源：Unsplash
有限理性的核心观点是个体都试图理性。尽管决策者试图做出理性的决策，但他们被有限的认知能力和不完全的信息所束缚，因此，虽然他们有最美好的愿望，也付出了巨大的努力，但是他们的行动却不是完全理性的。
近些年来，有限（或有界限）理性的思想已经充分融入到传统的理性选择理论中，这使有限理性的观点受到了广泛认同。
01 信息约束条件
决策者在注意力、理解力和沟通方面受到严重限制。大多数个体决策的学习者认为人类的信息处理都或多或少明显受到生理条件的约束，但是还很少从严格的生理学角度研究过这些限制。
同样地，组织决策的学习者们假定了一些较为明显的信息约束条件，这些约束条件是由组织各种不同个体的方法产生的。
1、注意力问题。
注意力集中的时间和能力是有限的。人们不可能同时关注所有的事情：接收的信号过多，与决策相关的事情过多。
由于这些限制，决策理论最好应该被称做注意力或搜寻理论，而不是选择理论。注意力理论或搜寻理论（theories of attention or search）主要研究如何配置稀缺的注意力。
2、记忆力问题。
组织和个体存储信息的能力是有限的。记忆会出错，记录可能未被保存，历史可能未被记录。
更为有限的是个体和组织检索已储存信息的能力：无法确保在适当的时候检索出以前学习过的内容，在组织内部某一部门存储的信息难以为另一部门所使用。
3、理解力问题。
决策者的理解力也是有限的。他们很难组织、概括和运用信息来推断事件的因果联系和所处状况的相关特点，他们通常拥有相关的信息，但却不能发现信息之间的相关性，他们或者根据信息得出一些不可靠的论断，或者无法把已获信息的不同部分联系起来得出一致的解释。
4、沟通问题。
决策者交流信息、共享复杂的和专业化的信息的能力也是有限的。劳动的分工推进了专业化人才的集中和使用，但是也加大了知识、能力、语言的差异化。不同的文化背景、不同的年代、不同的专业领域之间很难沟通，不同群体的人们用不同的框架来简化这个世界。
决策者在尽力克服这些约束条件的过程中，逐渐制定了一些程序，这些程序构成了有限理性理论的核心，它们既保持理性选择的基本框架，又对其稍加修改以适应决策者所面临的难题。
02 有限理性的心理
对个体决策的心理学研究已经发现决策者应对认知约束的多种不同方法。这些研究运用了一些固定模式以便从可观察的情况中推断出那些不可观察的情况。
它们将态度（自由型、保守型）和个性（依赖型、外向型、友好型）划分成不同类型，并根据这些类型将人们分类；对人们的行为或行为的结果进行观察，并把它们归属于不同的意图；还把问题的「核心」抽象出来而忽略其他；运用成熟的理论、文章和图表等形式来理解这个世界，这些理论、文章和图表填补了缺失的信息也缩小了理解力上的差异。
这些心理学研究所采用的理解世界的形式能够使人们对世界的解释趋于稳定。对大多数人而言，今天解释和理解世界的方法与昨天相比没有变化。决策者寻找信息，但是他们所看到的是他们期望看到的，期望之外的则完全被忽略。
假设决策者的决策理念既定，那么他们的记忆不是对过去的回忆，而是对他们过去以为可能会发生的事情的构筑，以及对他们现在认为肯定已经发生的事情的再构筑。
我们对心理学研究的回顾就止步于此，因为对个体信息处理和问题解决的心理学研究进行全面的回顾需要太多的篇幅和精力。
现在的目的是要简要地描述以上研究所产生的几个主要猜测，尤其是对四个重要的简化过程的猜测：编辑（editing）、分解（decomposition）、启发法（heuristics）以及框架（framing）。
1、编辑
决策者们倾向于在进入选择过程之前对问题进行编辑和简化。
复杂的问题或情境可以进行简化，例如，决策者可以按一定的顺序根据标准进行选择，在考虑信息是否符合第二个标准之前，先排除所有不符合第一个标准的备选方案。
在其他一些情况下，他们可以考虑备选方案的所有信息，但是要按照统一标准进行选择而不能根据重要性的不同进行选择。
2、分解
决策者尝试分解问题，把大问题转化为它的各个组成部分。
分解的假定前提是对问题的各个组成部分可以进行如下定义：逐个解决某一问题的各个组成部分能够合理地解决该问题。
例如，决策者在解决某个广告项目的资源配置问题时，可以首先把该项目普遍性的问题分解为与每个产品相关的次问题，然后再把这些次问题分解为与特定地理区域相关的小问题。
分解有一种形式是从后往前分解。一些问题从后往前解决要比从前往后解决更容易。因为，就像迷宫，这些问题的最后阶段只有几步而已，但起始阶段却需要许多步骤。
从后往前解决问题对那些接受了「我能」（can do）决策理念的决策者来说尤其具有吸引力，因为它符合决策者积极主动的角色。从后往前解决问题也鼓励了这样的观点：决策者决定希望出现什么样的结果并努力使这样的结果出现。
3、启发法
决策者先识别出所面临的情况属于何种类型，然后将适当的行为规则运用于这些情况中。
例如，对一些专业技能的研究表明，专业人士通常会用对相似情况的识别和规则遵循来代替计算。
与新棋手相比，优秀的棋手一般都进行更多的计算，但他们的最大优势并不在于他们分析的深度，而是在于他们识别各种不同的情况的能力以及他们所存储的适用于各种情况的规则。虽然对经验丰富的销售人员的问题解决研究较少，但情况应该与此类似。
另举一个例子，人们似乎并不擅长通过建立决策树来计算未来事件的概率，但是人们能够凭借记忆来了解类似事件在过去发生的频率，并在这方面表现得相当出色。因此，人们能够以记忆为参考来映射未来事件的概率。
这样的程序在有关问题解决和决策的文章资料中被称为「启发法」。「启发法」是拇指原则，可以用来计算某些类型的数字或解决某些类型的问题。
4、框架
在对需要解决的问题、必须搜集的信息以及评价标准进行定义时所遵循的理念构成了决策的框架。决策者运用一些典型范例来明确应该用什么样的观点来对待问题，应该提出哪些问题以及用什么样的方法提出这些问题。
框架使注意力集中，并能简化分析，它们将注意力导向不同的选择和偏好。如果某一决策的框架是保持利润，而另一决策的框架是保持市场份额，那么两者进行决策的方法肯定是不相同的。
同一种情况也会导致不同的决策，因为在同样的情况下，决策的框架有时是重视「创新的价值」，有时又是「不丢面子很重要」。
决策者的典型做法是狭义地为问题设定框架，而不是广义地为问题设定框架。他们决定本地选择和本地偏好（local options and local preference），而不进行全面的利弊权衡或考虑所有的备选方案。他们通常会满足于发现了一组足以解决问题的条件，而不去发现最有效率的一组条件。
在确保决策理性方面，主要的问题是为在空间、时间和因果关系上相邻的当前活动分配适当的权重，而不是为在空间、时间和因果关系上疏远的活动分配权重。目光相对短浅的决策者的框架与眼光长远的历史学家（至少经过思考）的框架之间的紧张对立就反映了这一点。
决策者使用的框架是他们有意识地和无意识地拥有的所有经验和知识。这些经验和知识中的一部分隐藏于早期的个人经历中，并形成了个体解决问题的方法；还有一部分则是对决策情境出现顺序的反应。
框架能够坚持情境出现的特定顺序。由于在后出现的情境中，近期使用过的框架能够或多或少地被唤起，因此，近期使用过的框架具有优先地位。
此外，对过去使用过的框架的回忆不仅增强了决策者运用框架的技能，而且更容易证明在本框架内对他人采取的行动有合理的理由。
框架有着活跃的来源，这极大地补充了制定和使用框架的内在过程。决策者采用的框架都是顾问、作家或朋友提出的，他们模仿他人，尤其是同行、同一协会或同一组织中其他人使用的框架。
当然，相因而生的决策本身也是这样的框架。决策的规范性理论试图使相因而生的框架合法化，该框架关注的是备选方案是什么、它们各自的预期结果是什么、决策者的偏好是什么。■
文章摘自：詹姆斯·马奇（James G. March）《决策是如何产生的》（珍藏版），机械工业出版社。本文有删减。