德鲁克:四条原则,帮你确定事情的优先次序

彼得·德鲁克 开智学堂

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生活工作中,我们有很多想做、要做的事情,但时间有限,这就需要我们优先处理一些事情。那么,哪些事情需要优先处理,由什么来决定?现代管理学之父,管理学科开创者彼得.德鲁克告诉你,在决定哪些事情应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的并不是分析,而是拿出应有的勇气来,同时告诉你几条帮助确定优先次序的重要原则,是什么呢?一起来看~

作者丨彼得·德鲁克

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在管理者面前,摆着许多值得去做的工作,但管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多,但能抓得住机会的能人却太少。而且,管理者还难免会遇到不少问题和危机。

因此,这就涉及哪些事情需要优先处理,而哪些事情可以缓一缓再办的决策了。那么,到底根据什么来做这一决策呢?是由管理者来决定,还是由压力来决定?

但是,不论如何决定,工作量总得配合我们可用时间的多寡;也只有在我们确有足够的人力去做时,才能为我们带来机会。

如果按压力来决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务。

这样的话,我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。除非我们能将一件任务转化为组织的行为,否则任何任务都无法完成。

也就是说,除非组织中人人都能以某一任务为己任,除非人人都能以新方式来处理其原有的工作,除非人人都确认有承担新工作的必要,也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作,否则任何任务都肯定无法完成。

如果因为没有时间而忽略了这些准备,必将一事无成。而一事无成,正是身为管理者未能集中主要精力,未能抓住首要任务的结果。

按压力来决定优先,还会产生另一种后果:组织中的高层,必将不肯做任何决定。

一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难,而是为了一个新的明天,所以总是可以缓办的。而且说到压力,往往总是为了昨天。

高层既然让压力来决定优先,那么对于非现有人力所能做的任务,自然会不免忽略。高层必然会疏于注意组织之「外」,必将与组织的外界现实脱节。而只有外部世界,才可能产生成果。

因为所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

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我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做,那是很容易做到的,每个人都可以做得到。

很多管理者不能做到集中精力于某项工作,其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓,就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做,并且能把这一决定坚持到底。

许多管理者都知道,所谓「暂行缓办」,实际就是「永远不办」。许多管理者都知道,一个计划如果该办时不办,日后再恢复办理,恐怕就不一定适当了。

进行一件计划,时机的掌握何等重要。本来五年前就该开始的工作,延后五年几乎必然是最大的失策。

19 世纪末英国维多利亚女王时代的小说中,有一篇描写一对相恋的青年男女,21 岁时没有结婚,直到他们 38 岁,男已鳏、女已寡,两人复遇而结合。但此时他们已不再有当年年轻的欢乐了。

如果 21 岁时成就良缘,他们也许能共同生活、共同成长。可是 17 年后,虽复相遇,两人都已在不同的环境中成长,性格也产生了很大的差异。

一个人在年轻时有志学医,但因种种原因走上了经商之路。后来到了 50 岁,虽然已经商有成,但是如果再想回头学医,恐怕已难以如愿,至少也很难成为名医了。他将深感年老学医之难,而以学医为一大苦事。

以机构的合并为例:两个企业如果在六七年前合并,至今应该已有相当发展了。只因为当时某一企业的总经理不愿在合并后屈居他人之下,而未能成为事实。六七年之后,那位当初不愿屈居的总经理已告退休,这两个企业的合并是否值得旧事重提?时过境迁,合并恐怕不见得合适了。

由于被搁置实际上等于被取消,所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白,被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情,不过一旦被延缓,也是有风险的。

自己缓办的结果,说不定竞争同业就赶在前头了。政治家或政府机构的首长对此尤其敏感,某一政策决定缓办,谁也不能保证不会因此掀起政坛的轩然大波。

例如有关民权问题,艾森豪威尔总统没有视为优先,肯尼迪总统也没有视为优先。又例如约翰逊总统在就任之初,很明确地指出越战问题及其有关外交事务乃属「优后」事项。后来情况变化,连当初支持约翰逊总统,以「与贫穷作战」为优先政策的自由派人士,也掀起了激烈的反应。

决定延缓一项工作,并不是一件愉快的事情。因为我们的「优后」,往往是别人的「优先」。列举一份第一优先的工作单,事事都办,但均浅尝辄止,显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜,然而结果却是一事无成。

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如何决定优先,研究起来确实很复杂。不过我们可以说,在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的并不是分析,而是拿出应有的勇气来。

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

  • 重将来而不重过去;
  • 重视机会,不能只看到困难;
  • 选择自己的方向,而不盲从;
  • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

试看许多在研究方面卓然有成的科学家的成就,与其说是他们的研究能力决定了研究的成果,倒不如说是他们寻求机会的勇气决定了研究的成果(当然,像爱因斯坦创相对论,玻尔创原子结构,或普朗克创量子论这样的天才除外)。

大凡从事研究的科学家选择研究课题时,如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战,那他们纵然能够成功,其成功也相当有限。他们的成功,也许可以使他们的名字在别人的论文中出现,但却不能创造出一条以他们的姓名命名的「某某氏定律」来。

所以真正的成就,只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人,属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素,而不当做决定因素的人。

同样的道理,在企业经营方面,成功的事业,不是迁就现有产品线来开发新产品的事业,而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

当然,如果说创新有风险、有艰辛、有不确定性,那么不管创新是大是小,同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果,肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题,总不过是恢复昨天的平衡而已。

优先与延缓的问题不是一成不变的,根据实际情况的变化,经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。例如,哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。其实,在完成必须优先处理的事项的过程中,哪些应该优先,哪些可以挪后,也总是在不断变化的。

换言之,一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的「主宰」,而不会成为它们的奴隶。■

文章摘录自:彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)《卓有成效的管理者》(珍藏版),机械工业出版社出版。