五个实践原则，帮助你组织一场高效能的会议（赠书）
史蒂芬·罗格伯格 开智学堂
“ 一场无法解决目标问题、低效能的会议，不仅浪费时间和金钱，还会造成与会者、乃至对其提供帮助的相关人员的能量耗损。那么，如何组织一场高效能的会议呢？组织科学、管理学和心理学教授史蒂芬·G.罗格伯格，与你分享五个会议实践原则，希望对你有所帮助。文章摘自作者《学会开会》一书。本周末，开智学堂联合「中国青年出版社」举办赠书活动，积极参与留言，就有机会获赠这本书哦~
作者丨史蒂芬·G.罗格伯格
本文为开智学堂精选好文 开智学堂（http://www.OpenMindClub.com）
会议，在团队和组织中的作用毋庸置疑。
今天与大家分享史蒂芬·G.罗格伯格《学会开会》中提到的 5 个会议实践原则，希望能有助于大家灵活思考，保障会议效能。
一、时长设置： 时间宜短不宜长
「帕金森定律」告诉我们：工作会占满所有的时间；面对一件工作任务，更富裕的时间反而会令人降低紧迫感，不再全力以赴。
所以，为了保证会议的效能，我们有必要缩短会议的时间
1、时间短，更紧迫，更专注。
只要合情合理，时间设置多长都可以。设置好时长后，试着再缩短 5% 至 10%。微微的紧迫感往往让会议效果更好。
平时 60 分钟的会议可以尝试缩短到 50 分钟；30 分钟可以缩短到 25 分钟。这将有效缓解帕金森定律下所产生的消极影响。
心理学中有名的耶克斯-多德森定律（Yerkes-Dodson law）呈现了紧迫感和效果之间的关系，这个关系是个倒 U 形的曲线。
稍稍缩短会议时长还能为下一场会议腾出更多衔接时间，减少迟到现象，以及迟到现象给准时者带来的沮丧情绪。
2、可以尝试「超快会议」与「抱团会」。
10 分钟或 15 分钟的快速会议在诸如军队、应急处理单位（例如消防局）、医院等高风险工作环境中很普遍。
「抱团」类似体育比赛中队员之间的抱团加油鼓劲，可能自发或预先组织，可以在赛前也可以在赛后。
一场商务「抱团会」通常具有以下特点：
- 时长 10 分钟或 15 分钟。
- 在每天（或隔天）的同一时间召开。
- 准时开始，按时结束。
- 会议地点固定。
- 参会者固定。
- 要求全勤，若员工不能亲自到场，则远程参与。
- 若条件允许，站着开会。
- 提问与回答都必须尽量简洁。
抱团会内容通常包括：已完成的工作以及取得的主要成绩、下一步的工作、关键指标、面临的困难。
但需要注意：抱团会重在增强凝聚力、增强沟通，而不是单纯汇报工作。
二、会议议程安排： 关心参会者的体验
准备一份高效能的会议议程是会议领导者的责任，因为你需要为所有与会者的时间与体验负责。
所以，一定要把足够的精力花在会前的议程准备上。
1、如何选择会议上该讨论的问题？
原英特尔总裁安迪·葛洛夫曾说，「评定一个话题是否值得谈论的最重要标准，就是它是否困扰到你的下属。」
当员工真正被鼓励去分享想法和创意，且他们的声音确实被重视时，他们往往对团队和组织有着更强的责任感和认同感，会更积极地投入到会议中。
该怎么做呢？
1）开会前的 3 至 5 天，可以发邮件或一对一询问其他参会者需要讨论的议题。
2）如果某个建议的话题并不适合于在接下来的会议中采纳，那么：
- 在会议之外的时间与员工们解决这个问题；
- 将这个议题放在将来的其它会议中。
但不论怎样都要有所反馈。
3）舍弃那些不够切中要害的内容，和仅与小部分参会者相关的内容，放在会议之外解决。
2、先讨论哪些？后讨论哪些？
重要的在前，次要的在后。
但「只对当下产生影响的事项」，不应被默认为比「有着长远影响的事项」更重要。
以下经验法则可以帮你做出关于议程顺序的决策：
1）首先，你的议程中的特定事项应当彼此紧密关联。
2）其次，如果所有事项的重要性基本上都差不多，建议优先安排员工提出的议程事项，这样参会者能够更加强烈地感受到自己的话语权、会议包容度及共享的权利。
3）再次，会议最开始可以进行一些「暖场」（例如公布一些简短的通知，或对相关的上一次会议做简单回顾）——不仅能防止迟到带来的负面效应，还能提高参会者积极性。时间不要超过总时长的 15%。
收尾工作也至关重要：
需要通过几分钟的总结来概括会议的核心内容、明确工作任务，并记录下次会议议程将涉及的事项。
可以以问答环节来为会议收尾。例如：「在结束会议之前，我可以回答大家的 5 个提问」。
3、有必要为每个问题设定好讨论时间吗？
如果对以下问题有一个或多个答案是肯定的，那么就值得尝试对每个议程项目进行时间分配。
1）参会者是否倾向于纠结细节？
2）参会者是否爱跑题？
3）你的会议是否总是能按计划进行？
4）你是否曾在会议中使用安排好时间的议程，效果好不好？
5）你是否希望在某些问题上采用「流动式会议」？（特定的人只在特定的时间参会）
6）是否有参会者必须格外认真对待的某些特定话题？
如果有必要分配时间，建议先与其他参会者在会前分享时间安排，并关注他们的反馈信息。
4、设立「责任人」。
会议领导者可以有策略地让其他人分担领导权，将特定的议程事项分配给「责任人」。
直接负责人制度的好处在于：
1）让更多人投入到会议中。
2）提供一个提升会议领导能力的良好机会。
3）通过吸纳更多人的意见，激发灵感。
三：会议规模设置： 人数宜少不宜多
以下是一些设置会议人数规模的决策依据：
1、用会议目标筛选参会者。
确定参会人员，会议领导应该先从会议目标着手。针对每个会议目标，领导应该思考如下问题。这些问题虽然有助于筛选相关和必要会议成员，但最终仍可能导致参会者过多的情况。
1）谁掌握解决某个问题的信息和知识？
2）谁是关于这个问题的关键决策者及重要利益相关者？
3）谁需要了解会议讨论内容？
4）谁将具体实施会议决策或就相关问题开展工作？
2、著名企业是这样做的。
苹果公司则一直贯彻史蒂夫·乔布斯避免大型会议的原则；谷歌始终提倡任何会议都不应超过 10 人参会；亚马逊则采用所谓的「两张披萨饼法则」——用两张披萨即可喂饱所有参会人员。
综合更多成功企业案例，这里还有一些具体建议：
1）「8-18-1800」法则。想要解决问题或做出决策，最多 8 人；开展头脑风暴，最多 18 人；如果是为了向广大员工集体告知某些事项，1800 人也无妨。
2）为了能够制定决策、解决问题，最多 7 人。
3）如果领导的协调能力极佳，8 至 12 人为宜。
4）对于征集想法、设置议程、开抱团会来说，最好不要超过 15 人。
总之，会议领导应尽量在确保实现目标的前提下精简会议规模。
3、如何让未被邀请的成员免于被排斥感？
说实在话，我们常抱怨会议太多，但同时也享受被邀请的时刻。
相反，不被邀请，会令组织成员有被排斥的负面感受，任凭这种感受发酵，势必会影响工作的正常进行。如何让参加会议的人数尽量少，还不伤害未被邀请者的感情？
解决建议如下：
1）对议程事项进行合理的分割，将原计划中一场规模大、涉及面广的会议，分割成两场较小、较短的会议。这能让你始终对会议规模有所把控。
2）「流动性会议」。特定的人只在特定的时间参会。既保持包容性，又能控制人数。
3）在开会前，就会议所涉及到的议题，找没被邀请、但具有有价值观点的人征求意见，以增加参与感。
4）将会议记录分发给没被邀请的人。
5）「代表性发言」。「代表人」需要在会前与其他相关者碰头，并在会后为他们传达会议信息，持续征询他们的想法。
四、会议座次安排： 按实际需求动态安排
座次对会议效能的影响很重要，但这不代表我们必须刻板遵守那些「惯例」。
1、了解不同位置的实际效果。
根据不同情况安排座次：
不同座位产生的效果，可以用上图来说明：
1）A 和 F，这种长桌两端的位置利于发言，通常是领导位。如果他们业务优秀，拥有很多相关的好点子，那么坐在这里很合适。但若赶上想法匮乏的时候，这个安排就会降低会议效能。
2）C 和 D，相邻的座位比较不容易产生分歧，甚至会形成联盟关系。两人观点相近的话还好，如果有分歧，相邻座位则不利于他们表达分歧。
3）J 的位置，适合整场会议都不会参与太多的人，尤其在 A 是领导的时候。但如果 J 的想法是关键的，那这个安排就会大大拖累会议效能。
根据不同会议内容、成员对不同议题的影响强弱，座次安排应该是动态的。这需要会议领导者在会前做足准备。
2、尝试「散步会议」和「站立式会议」。
1）散步式会议。
散步式会议是领英（LinkedIn）公司主要采用的开会形式：在加利福尼亚总部，人们一边绕着大楼散步，一边开一场 20 到 25 分钟的会议。
实践注意事项如下：
- 人数控制在 4 人以下。
- 不适用于需要借助大量补充材料或需要大量记录的会议。
- 更深思熟虑的议程。
- 提前告知参会者，让人有时间换双适合走路的鞋。
- 散步最好是在室外进行，规划好一个相对安静的路线，可以是环形的，也可以是有明确目的地的。
2）站立式会议。
研究表明：坐着开会比站着开会能多花 34% 的时间。站立式会议的协同效果更优，霸占话语权的情况更少，人们更有意愿关注他人的观点，同时展现出更高水平的参与。
注意会议时长，最好把时间控制在 15 分钟左右，避免疲劳。
五、设置沉默环节： 笔头代替口头，该闭嘴时闭嘴
有些时候，如果参会者在某段时间里保持沉默，就会极其有利于会议取得成效。
会议的目的是谋求更多更好的观点、更丰富的反馈、更有见地的批判，以形成能解决目标问题的良好的分工协作。
但是，让参会者尽量分享这些观点、反馈、批判并不是一件容易的事。原因大概在这两个方面：
第一，在会议中，一段时间里只有一个人在说，于是：
- 你的发言让我感到某种压力（例如：大家已经表示了强烈赞同），我决定不表达自己的观点了；
- 听你说完了，我想说的已经忘了；（是不是很常见？）
- 我们的观点听起来差不多，我不用说了；（差在了哪？）
第二，其实很多人都做不到不怕丢脸地自由表达。
那么，「沉默」是怎么解决这些问题的呢？
1、头脑书写（Brainwriting）。
即通过一系列的技巧，以沉默的方式促成并处理各种观点。
其核心内容是，会议期间就某个特定的话题，在纸上匿名写下各自的观点。参会者要同时写，并保持安静，无交流，不让外界影响自己的观点。
比如：参会者聚在一起，每个人就一个问题，匿名在纸上简洁地进行回复「请列举 1 到 3 个关键点，以提升跨部门沟通效率」，如果有 10 人参会，每个人写下 3 个关键点，那么就会收回 10 个以上自由的观点。
继续延伸，把所有观点收上来后，可以按内容相似性归纳成若干个主题，然后，参会者们可以：
1）就归纳出的这些主题，在现场直接展开讨论。
2）就重要性对这些主题进行投票（公开和匿名皆可），发现最重要的需要优先讨论的主题。
3）根据这些归纳出来的主题，重新思考，可能会发现真正需要聚焦的问题。
4）……
根据具体情况的不同，玩法可以有很多，大家可尽情发散思维。
总之，落在笔头而非口头的讨论方式，能减少让优秀观点被埋没的风险，并有效促进参与——笔和纸在眼前，没人能滥竽充数当旁观者。
2、默读。
在一般的组织会议中，正式的演讲展示之后往往跟随讨论与评论。
然而亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）则质疑这种传统的价值，他希望人们不受到演示形式、演讲人个性和话术或潜在的群体压力带来的影响，根据观点自身做出自由的评价——这一效果恰可以通过默读来促成的。
亚马逊是这样做的：
1）想法、观点和提议必须在会前完整、精准地以报告形式写下来（但不宜过长），在会上分发给与会者。
2）会议开始后，参会者可以自行默读这些内容（不进行提问）。一般占用会议的 10 到 30 分钟。
3）阅读完毕后，开始讨论。
这样做的好处如下：
1）这个环节让所有人都处在同一起跑线；
2）与观看演示和聆听口头介绍相比，默读吸收信息的速度更快，书面材料提供的观点更细致入微，讨论往往也会更有深度；
3）可以随时重读任何一部分内容，促成了对观点的深入挖掘和交锋；
4）讨论通常会有如下结果——反驳书面内容；强调某种顾虑，提议书面内容应加以修改并促成另一场会议；或是认可书面材料及其计划、日程和后续工作开展——从而提升会议效能。
以上就是高效能会议的 5 个实践原则。按这 5 个原则来组织会议，不仅能更高效地解决业务问题，也会令组织内人际间关系得到更正向的发展。■
本文摘编自：史蒂芬·G.罗格伯格《学会开会》 ，中国青年出版社出版。
内容简介
美国一项调查表明，员工每天要忍受 5500 万次会议，而这项巨大的时间投资却只能产生有限的回报，任何一个组织都无法避免对会议的抱怨：参与度低，浪费参与者的时间……
在本书中，世界知名企业研究员、顾问史蒂芬·G.罗格伯格从广泛的研究、分析和数据挖掘中汲取经验，并对不同行业的 5000 多名员工进行了调查访问，以分享行之有效的实践方法，帮助管理者和员工提高会议质量。
对于组织和参与会议的人，本书都提供了直接的指导和宽慰，帮助人们即刻改变当下的工作状态。
作者简介
史蒂芬·G.罗格伯格博士
组织科学、管理学和心理学教授。因其杰出的国内、国际和跨学科贡献被授予北卡罗来纳大学夏洛特分校「校长教授」的头衔。
发表百余篇论文，研究议题包括团队效率、领导力、敬业度、员工福利、工作会议和组织研究方法等，并以其对会议科学的研究获得 2017 年洪堡奖（Humboldt Award）。
研究与教学之外，罗格伯格还为 IBM、微软、宝洁、西门子等名企提供咨询服务。创立并指导了两个大型的外展活动，专注于非营利组织的有效性，为 400 多家非营利组织提供服务。
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你参加过很多会议吧，觉得可以帮助解决问题，还是在浪费时间？你有过组织会议的经验吗，怎样才能组织一场高效的会议呢？来谈谈你关于会议的想法或经验吧~
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