德鲁克：如何应对不确定性，创造自己的未来？
彼得·德鲁克 开智学堂
“ 不确定世界中，组织及个人该如何预测和计划，才能更好自处于当下，并创造未来？下文中，现代管理学之父、管理学科开创者彼得.德鲁克，为公司如何应对不确定性提供了一些建议，希望也能帮助你发现社会经济力量及趋势，找到自己的机会。
作者丨彼得·德鲁克
本文为开智学堂精选好文
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在经济、社会和政治等领域中，不确定性的力量十分巨大，在它的影响下，大多数公司仍旧将它们的预测和计划建立在概率的基础上，结果不是徒劳无益，就是欲速则不达。
佩罗（Perot）现象等独一无二的事件不存在概率。然而，管理者必须决定是否用现在拥有的时间和金钱等资源来换取未来。
更糟糕的是，他们必须决定是否不投入资源，即放弃未来。这种承诺的范围在稳步扩大：涉及战略与技术、市场营销、制造、员工发展，涉及新建工厂需要多少时间才能投入生产或营业网点需要多少年才能收回投资。
每一个这样的承诺都是以关于未来的假设为基础的。要兑现承诺，传统的计划方式会问：「什么是最有可能发生的？」应对不确定性的计划方式会问：「开创未来的，哪些已经发生了？」
首先要关注的是人口统计数字。
在发达国家，几乎每一个到 2010 年会继续工作的人现在都已经出生。发达国家的劳动力出现了两个革命性变革：高等教育的蓬勃发展和大量女性离开家庭走上工作岗位。
这两个都是毋庸置疑的事实。人口重心从蓝领工人转变到知识工作者和从事服务业的人员之趋势是不可逆转的。但是，劳动力和人口的老龄化也是无法改变的事实。
企业界的人士需要问：「这些毋庸置疑的事实对于我们的企业来说意味着什么呢？它们创造出什么样的机会？有什么威胁吗？在企业的组织和经营的方式、我们的目标、产品、服务和政策等方面，它们要求出现什么样的变革？在它们的影响下，我们可能会看到什么样的变革，什么样的变革是有利的？」
下一个问题是：「在行业与市场结构、基本价值观（如对环境的重视）以及科技等方面，什么样的变革是已经发生的，但还没有释放出全部的影响力？」
人们普遍认为创新引发变革，但是大多数创新都不是这样的。成功的创新利用了已经发生的变革。
它们利用的是时间上的滞后效应——在科学界，在变革发生时到人们感觉和接受变革常常需要 25~30 年。在这期间，利用变革的人很少遭遇竞争。
业内其他人的经营活动仍旧是以昨天的现实为基础。一旦发生这种变革，利用变革的人通常都会在极其混乱的环境中保持旺盛的生命力。
第一次世界大战、美国的经济危机和第二次世界大战都没有影响到这种趋势，反而加快了这种趋势。例如，从铁路运输发展到卡车运输、电话成为长途通信的主要载体以及医院成为疾病护理中心。
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下一个问题也是密不可分的，即「经济和社会结构的趋势是什么？它们如何影响我们的企业？」
1900 年以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位劳动力以每年 1% 的复合速率呈现出稳步减少的趋势。
自第二次世界大战末以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位原材料以同样的速率减少。1950 年以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位能源也以同样的速率稳步减少。
但是，自 19 世纪 80 年代以来，即从电话发明和弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）出版《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）以来，每增加一个单位的产量所需的信息和知识以每年 1% 的复合速率稳步增加，而企业雇用受过教育的员工的增速也是 1%。
实际上，计算机可能是这场信息爆炸的产物，而不是起因。在大多数行业和市场中我们可以看到同样的结构性趋势。
它们为行业或公司创造的不是「天气」，而是「气氛」。它们在短期内的影响是微乎其微的。但是，在不太长的时期内，这些结构性趋势比短期的波动重要得多，而经济学家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波动上。
谁利用结构性趋势，谁几乎必然取得成功。然而，在短期内与趋势抗争是非常困难的，而且长期与趋势抗争几乎是没有希望的。
当这种结构性趋势逐渐消失时，或者出现逆转（相当罕见）时，一如既往的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。
最重要的结构性趋势是许多管理者从未听说过的：消费者可自由支配的收入的分配。在像今天这样充满变数的时代，它们是特别重要的。在这样一个时代，这些趋势往往会发生改变，而且改变得非常快。
在过去 100 年里，创造财富的能力和个人收入大幅攀升，发达国家的增幅为 50%，其中的大部分花在高级休闲活动、卫生保健和教育上。换句话说，这三个方面是 20 世纪保持增长的主要领域。
它们会继续保持增长吗？对于休闲活动来说，答案几乎肯定是「否」。
尽管老人的数量不断增加和医疗水平不断进步，未来 10 年，消费者收入中的卫生保健支出在比例上更有可能达到最高值。
教育应该继续保持增长势头，但主要是已经受过良好教育的成人在教育上的支出，他们不是在劳动密集度最高的行业中工作，而是在资本密集度最高的行业中工作。
对于公司的政策、产品、市场和目标来说，这种变革提出了什么样的挑战呢？提供了什么样的机会呢？
这些属于宏观经济趋势。但是，同样的结构性趋势可以影响个别行业和市场的微观经济；这些趋势是同样重要的。
自殖民统治以来的 300 年内，美国每个家庭的居住面积和消费者花费在住宅上的费用与总收入之比一直在稳步上升（与欧洲和日本形成鲜明对比）。随着家庭的规模和构成发生彻底变化，现在这种趋势已经戛然而止了吗？
自第二次世界大战以来，消费者花费在娱乐性电子产品（收音机、电视机、盒式录音带、录像带等）上的可支配性收入的比重在稳步增加，而日本人就认识到和利用了这种趋势。
它保持稳定了吗？一个世纪以来，消费者花费在电信方面的可支配性收入的比重一直在上升。它可能随时准备爆发。
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根据经济领域的至理名言，老人不存钱。这种观点仍旧正确吗？共同基金的发展大概可以提出反面观点。
在发达国家的人口中，50 岁或 55 岁以上的人是增加最快的人群，对于金融机构及其产品、服务和市场营销来说，他们的可支配性收入在分配上出现的这种变化意味着什么呢？
这些不是特别不可思议的事情。大多数管理者知道答案或知道如何获得答案。问题恰好在于他们很少提出这些问题。
「哪些将创造未来的已经发生了？」这一问题的答案决定了公司或行业在机会面前的潜力。要将这种潜力转化为现实，公司的实力和能力需要与机会相匹配。
要将潜力转化为现实，公司需要对「核心能力」进行分析。我最初在我1964年出版的《成果管理》（Managing for Results）中称核心能力为「实力分析」。在普拉哈拉德教授（C.K.Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）教授的努力下，实力分析演变为众所周知的核心能力分析。
这家公司善于做什么？它在什么方面做得好？换句话说，哪些实力使公司具有竞争优势？这些实力应用在什么方面？
实力分析还会显示出公司需要在哪些方面改进或提升现有实力和需要获得哪些方面的新实力。它指出公司可以做和应该做的事情。
实际上，只有公司的实力与已经发生的变革相互匹配，公司才能提出行动的计划。这样，企业才能将意想不到的事情转化为优势。不确定性不再是威胁，而成为机会。
然而，这种情况存在一个前提条件：即企业要创造出适当的知识资源与人力资源，当机会出现时，这些资源能够帮助企业采取应对措施。这意味着制定一套单独的、面向未来的预算。
无论经营好坏，在企业制定的永久预算中，创造和保持有助于企业迈向未来的资源（在研究与技术、市场地位和服务、员工及其发展等方面）所需的费用每年必须占 10%~12%。
即使会计和税务局认为这些费用是营业费用，但是它们却属于投资。它们使企业能够创造自己的未来，而且归根结底，这就是不确定性计划的内涵。■
文章摘录自：彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）《巨变时代的管理（珍藏版）》，机械工业出版社出版。