德鲁克：掌握自己的时间

彼得·德鲁克开智学堂

“ 身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗在毫无贡献的工作上，大量时间都不可避免地浪费了。而且管理者在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。那究竟如何进行有效的时间管理？来听听「现代管理学之父」德鲁克先生怎么说。希望对你也有启发~

作者丨彼得·德鲁克

本文转载自微信公众号「华章管理」（ID：hzbook_gl）

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01 善于时间管理，以时间为限

曾有两年的时间，我在某银行担任顾问工作，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。

两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。

在我们谈到 1 小时 20 分时，这位总裁开始催我了：「德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。」一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。

过了大约 1 年，我终于忍不住问他：「总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？」

他回答说：「原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。而且，我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。」

每次会谈，我发现从来没有电话打进来，他的秘书也从来没有推门进来说什么大人物等着见他。

有一天我问起这一点，他说：「我的秘书知道，在我思考问题时，绝不许任何人来打扰。只有两个人例外：美国总统和我夫人。

但是，美国总统很少来电话，而我夫人也深知我的脾气。所以，任何大事，秘书都要等我们谈完后才来告诉我。

然后，我再花半小时接听电话，接待访客。当然，你知道，我这样安排也是一种冒险，说不定在我们谈话时，真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。」

不用说，这位银行总裁，在我们每月一次会谈中办成的事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。

然而，即使像他这样一位自律极严的管理者，也常常得至少花费一半时间，来处理许多次要且不一定有意义的事，以及许多身不由己的事，例如接待「顺道来访」的重要客户，参加不一定非他参加不可的会议，批阅不必由他批阅的公文之类。

每次我听到高级主管告诉我，说他至少可以控制自己的一半时间，而且真能自己认为该做什么就做什么。我听了，实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时间耗用的情形。

高级主管真能自由运用的时间，大概只有 1/4。就是说他只有 1/4 的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。这种估计一点不假，任何组织都肯定如此。

要有例外的话，也许是政府机构的高级官员——他们非生产性的工作时间，往往要比其他组织的高级主管更多。

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。

时间如果能集中，即使只有一个工作日的 1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有 3/4 个工作日，也是毫无用处。

所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

至于如何集中，则各人有各人的办法。有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家，就常采用此法。

还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。

上个例子中的某银行总裁，正是这样管理时间的。召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五。

星期二、三、四的下午，则不排固定的工作，用来处理其他事务，例如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户或前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午，他会事先排定时间来处理重要事项，并以 90 分钟为一个单元。

另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间，在家里办公。

卡尔森教授在他的研究报告中，曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前，总有 90 分钟时间留在家里，不接电话，专门从事研究工作。如果还要准时上班，那么早上在家里自然就得早早开始工作了。

不过这种做法，总比每天下班后把重要事务带回家去，晚饭后再花 3 小时处理的方式好得多。因为那样不免过度劳累了，中年以上的人最好是早睡早起。

但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

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不过，话又得说回来：集中自己的时间，集中的「方法」倒在其次，重要的是时间如何使用。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。

因为这样的方法，使人在心理或时间上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事。

几天或几星期后，他已经「集中」的自由时间，又会被那些所谓「新的问题、新的紧急事件、新的麻烦」瓜分得无影无踪了。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少「自由时间」真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。

一旦发现还有别的事情在「蚕食」他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。

总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

「认识你自己」这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。■

本文摘自彼得·德鲁克《卓有成效的管理者（袖珍版）》，机械工业出版社出版。