彼得·德鲁克：知识工作者，你的任务是什么？
彼得·德鲁克 开智学堂
“ 你是体力工作者，还是知识工作者？你知道这两者有什么区别吗？又是否知道，一个知识工作者的任务是什么？现代管理学之父，管理学科开创者彼得.德鲁克，下文为你讲解知识工作和知识工作者的管理，相信会让你茅塞顿开，同时也希望，能给你日后的学习、成长提供一个方向、一点启发。一起来看~
作者丨彼得·德鲁克
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我们对知识工作者生产率的了解
人们对知识工作者生产率的研究几乎刚刚起步。
就实际研究而言，我们针对知识工作者生产率的研究在 2007 年所处的状态，等同于我们针对体力劳动者生产率的研究在 1900 年所处的状态。
不过，我们现在对前者的了解，无疑要多过我们当时对后者的了解。有很多问题我们甚至已经找到答案，而且我们也知道有哪些挑战目前还没有找到答案，需要继续研究。
知识工作者的生产率取决于六个因素。
1）它要求我们提出下面这个问题：「任务是什么？」
2）它要求我们把提高知识工作者的生产率的责任交给知识工作者本人。知识工作者必须进行自我管理，必须拥有自主权。
3）持续创新必须成为知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
4）知识工作要求知识工作者持续学习，也同样要求他们持续传授。
5）知识工作者的生产率不是产出数量的问题，至少最主要的不是这个问题。质量的重要性至少与数量相当。
6）最后，我们必须把知识工作者视为「资产」而非「成本」并相应地对待他们。我们必须让知识工作者愿意放弃所有的其他机会，心甘情愿为所在组织工作。
所有这些要求（也许最后一条除外），都几乎正好是提高体力劳动者的生产率所必须满足的要求的反面。
在体力工作中，质量当然也重要，但是质量不好只是一个约束条件，因此必须制定某种最低质量标准。
「全面质量管理」把 20 世纪的统计学理论运用到体力工作中，它的成就便是减少（尽管不能完全消除）达不到最低标准的产出。
在知识工作中，质量不能只满足最低标准，也不再仅仅是一个约束条件，而是工作产出的精华所在。
在评判一个老师的绩效时，我们不会问他班上有多少个学生，而是会问有多少学生学到了知识——这便是一个关于质量的问题。
在评估一个医学实验室时，考察它的机器能够检测多少个试样，重要性显然不如考察它做的试样有多少是有效的和可靠的。即便是评估文件管理员的绩效，也是如此。
因此，知识工作者的生产率首先必须达到质量标准——不是最低标准，而是最理想的标准甚至是最高标准。只有在达到质量标准后，我们才应该问：「工作的数量是多少？」
这不仅意味着我们必须从质量而非数量的角度来考虑如何让知识工作者富有效率，而且意味着我们必须学会对质量进行界定。
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任务是什么
任务是什么？
考虑知识工作者的生产率所要回答的关键问题：任务是什么？
这也是与考虑体力劳动者的生产率最大的不同之处。
针对体力工作，关键问题始终是：工作应该如何完成？
体力工作的任务是给定的，因此负责体力劳动者生产率的人从来不问「体力劳动者应该去做什么事情」这个问题。他们唯一要问的是：体力劳动者完成任务的最佳方式是什么？
泰勒的「科学管理」、最先发明装配线的西尔斯公司或者福特汽车公司、戴明的「全面质量控制」，都是如此。
但是，在知识工作中，关键的问题是：任务是什么？
原因之一在于知识工作不像体力工作那样能够安排劳动者的活动。
汽车装配线上负责装轮胎的工人，他的活动便是由总装线上的汽车底盘和零部件传输线上的轮胎同时抵达所安排的。
开着拖拉机耕地的农民不会爬出驾驶室去接电话、开会或者写备忘录。对于体力工作而言，工作内容总是不言自明的。
然而，在知识工作中，劳动者的活动并不是根据任务安排的。
以医院的护士为例。一些重大的紧急情况，例如一个病人突然陷入昏迷状态，当然决定了护士的任务，也决定了她的活动内容。但只要没有紧急情况，护士就基本上可以自主决定是去病房察床还是在办公室填写病例。
工程师则经常要中断自己的工作，去编写或者修改报告，或者应邀参加会议，等等。
百货店销售人员的任务便是为顾客提供服务，并且提供顾客感兴趣或者应该感兴趣的商品，可是他们要花费大量的时间做文书工作、清点库存以及交货时间和交货方式等事务。
销售人员因为销售商品和满足顾客的需求而取得报酬，可是所有这些事情都会让他们无法为顾客提供服务，而且对销售人员的生产率也没有任何贡献。
于是，分析知识工作的第一个要求便是确定任务是什么，以便让知识工作者全力以赴完成这项任务，尽可能地排除所有其他的无谓活动。
可是，这又要求知识工作者亲自界定任务是什么以及应该是什么，而且这件事情只有知识工作者自己能做。
因此，研究知识工作者生产率的第一步便是要问他们：
- 你的任务是什么？
- 它应该是什么？
- 应该期望你做出怎样的贡献？
- 有哪些东西妨碍你完成任务，因此是应该排除的？
知识工作者自己几乎总是已经考虑清楚这些问题，因此能够做出回答。可是，对他们的职位进行重构，以便他们能够真正做出与所得报酬相称的贡献，却通常需要付出不少时间和努力。
不过，这样做也是值得的，因为提出这些问题并且根据答案采取行动，通常能够使知识工作者的生产率翻番甚至提高两倍，而且可以在相当短的时间内得以实现。
某大型医院对护士提出这些问题就取得了这样的结果。她们的任务通常是泾渭分明的，有人负责「病人护理」，有人负责「为医生服务」。
可是，对于哪些东西妨碍了自己提高工作效率，她们的意见却是完全相同的，那就是她们所称的「杂事」：文书工作、摆放花植、接听病人亲属的电话、处理卧床病人的传唤，等等。
然而，这些工作全部或者几乎全部可以交给护工完成，护工的工资只有护士的几分之一。
于是，按花费在病人病床旁边的时间计算的护士生产率立即翻番有余，病人的满意度也翻番有余，过去一直高得吓人的护士流失率也在四个月后几乎降至零。
任务得以界定之后，接下来的各种要求便必须交由知识工作者自己去满足。
这些要求包括以下几个方面。
1）知识工作者自己承担做出贡献的责任——知识工作者决定自己应该承担什么样的质量和数量责任，包括履行责任所需的时间和成本。知识工作者必须拥有自主权，而拥有自主权便意味着必须承担责任。
2）必须把持续创新纳入知识工作者的职责中。
3）必须把持续学习和持续传授纳入知识工作者的职责中。
至此，提高知识工作者的生产率还有一项关键要求没有得到满足——我们还必须回答下面这个问题：质量标准是什么？
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质量标准是什么？
对于一些知识工作，特别是一些需要精深知识的工作，我们已经在衡量它的质量。
例如，外科医生的工作质量通常会由同事衡量，衡量的标准则是高难度手术的成功率，比如体外循环心脏手术病人的存活率或者整形外科手术病人的完全康复率。
但从总体上讲，我们对许多知识工作的质量主要还是定性判断，而不是定量衡量。
然而，最大的麻烦还不是质量难以衡量，而是难以界定任务是什么以及应该是什么，特别是人们在这两个问题上的分歧常常很大。
我所了解的最好的例子是美国的学校。
大家都知道，美国中心城区的公立学校已经糟糕透顶。可是，它们的隔壁就是一些私立学校（大多是基督教教会学校），这些学校的地点与公立学校相同，招收的学生类型也相同，可是这些学校的学生却品行端正、学习用功。
为什么会有如此大的差别？人们有无穷多种猜测。但是一个重要原因在于这两类学校对自己的任务界定不同。
公立学校通常认为自己的任务是「帮助差学生」，教会学校（特别是天主教教堂办的教区学校）通常认为自己的任务是「让那些想学习的人好好学习」。
因此，公立学校的主要目标是防止教育失败，私立学校的主要目标是取得教育成功。
类似地，大型制药公司的研究部门也有两种类型，它们取得的结果截然不同的原因也在于对任务的界定不同。
一类认为自己的任务是不要失败，也就是不断对现有产品和现有市场进行比较细小但可以预测的改进。另一类认为自己的任务是取得「突破」，因此敢于冒风险。
无论是这些部门的员工，还是各自公司的高管和外部分析师，都认为这两个部门是比较成功的，但是它们的运行方式，以及对部门生产率和研究人员生产率的界定，都有相当大的差别。
因此，界定知识工作的质量并将这个定义转化为知识工作者的生产率在很大程度上便是对任务进行定义。
它需要对某种行为或者活动的「成果」进行界定——它是艰难的、有风险的，而且总是会引起争议。因此，我们实际上知道怎样去做。
尽管如此，这个问题对于大多数组织和大多数知识工作者来说还是全新的，做出回答也需要有争论、有异议。
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把知识工作者当做资本资产
体力劳动者的生产率与知识工作者的生产率之间，最大的差别在于各自的经济理论。
经济理论和大多数企业都把体力劳动者看做一项成本。然而，若想让知识工作者富有效率，就必须把他们看做一种资本资产。
成本必须加以控制和削减，资产则必须使之增值。
在管理体力劳动者时，我们早就知道高流失率的成本非常高昂。
众所周知，福特汽车公司在 1914 年 1 月把熟练工人的工资提高两倍，达到每天 5 美元。它之所以这样做，就是因为当时的工人流失率太高，从而使劳动力成本高得让人咋舌——为了维持 1 万人的工人队伍，每年不得不招聘 6 万人之众。
尽管如此，每一个人，包括亨利·福特在内（他最初极力反对提高工资），都确信高工资会大幅减少公司的利润。
事实却与人们的设想背道而驰，该公司提高工资后的第一年利润就差不多实现翻番。日薪 5 美元的工人几乎没有一个人离职——事实上福特汽车公司很快就有了一个工人候选名单。
然而，除工人流失所招致的再次招聘和培训等费用之外，体力劳动者仍然被视为一项成本。在日本尤其如此，尽管该国的企业强调终身雇佣和构建一支「忠诚的」、永久性的员工队伍。
除员工流失招致的成本外，管理人员根据工作千百年来几乎全部是体力工作这个假设，仍然认为体力劳动者之间没有什么差别——只有少数技艺水平很高的人例外。
这种思想无疑不适合于知识工作。
从事体力工作的员工不拥有生产资料。他们尽管可能，事实上也经常拥有许多宝贵的经验，但是这些经验只在他们工作的地方有价值，是无法带走的。
知识工作者拥有生产资料——装在他们大脑里的知识。知识是极其容易带走的，而且是一种重要的资本资产。
知识工作者因为拥有自己的生产资料，于是有很大的流动性。体力劳动者对职位的需要，大于职位对他们的需要。
尽管目前还不是组织对每一个知识工作者的需要都大于知识工作者对组织的需要，但对于大多数知识工作者而言，他们与组织之间是一种共生的关系，彼此的依赖程度相当。
管理当局的职责是留住这些资产。
当知识工作者的知识成为机构的资产，甚至在越来越多的情况下成为机构的主要资产，这意味着什么呢？对于人事政策这又意味着什么？
要怎样才能吸引和留住产出最多的知识工作者？要怎样才能提高他们的生产率，并且把他们更高的生产率转化为组织取得更好绩效的能力？
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技术人员
至此我们讨论的都是从事知识工作的知识工作者的生产率。可是，大量知识工作者既从事知识工作，也从事体力工作。我把这些人称为「技术人员」（technologist）。
这个群体包括一些运用非常精深的知识的人。
外科医生在真正动手切除脑动脉瘤之前，要花几个小时进行诊断。诊断需要非常精深的专业知识。
手术过程中有可能发生意料之外的复杂情况，这时就需要医生运用理论知识和发挥判断能力，它们也属于非常高级别的情况。
然而，手术本身是一项体力工作——它们是反复进行的，强调速度、准确性和一致性的双手操作。
对这些操作便可以像对其他任何体力工作一样，也就是使用泰勒最初对工厂体力工作所使用的方法，进行研究、组织、学习和练习。
但是，技术人员这个群体也包括这样一些人：知识虽然对他们的工作至关重要，但是相对没有那么重要。
传统的以及现在使用计算机的文件管理员，就需要掌握一种特殊的符号系统，这是其他任何经历无法教给他的。他的任务虽然从总体上讲是一种体力工作，而这些知识只不过是这项工作中一个很小的部分，但它是这项工作的基础，是极其关键的。
技术人员可能是知识工作者中最大的一个群体，而且可能是增长最快的一个群体。
他们包括绝大部分医疗工作者：实验室技师，康复技师，X 光、超声波和磁共振等影像技师，等等，还包括牙医及其所有支持人员。此外还包括汽车技师以及各种维修和安装人员。
事实上，技术人员可能算得上是 19 世纪和 20 世纪技术工人的真正继承者。
技术人员也是发达国家拥有真正的长期竞争优势的唯一群体。■
文章摘录自：彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）《管理》（原书修订版），机械工业出版社出版，已获授权。