不被假象迷惑，请学会避开这个思维陷阱
罗森维 开智学堂
“ 你容易对某个品牌形成好感吗？是否知道原因？又是否思考过，是什么让我们对商业世界产生错误的理解？瑞士洛桑管理学院的教授罗森维，通过多年的企业调研和教学指出，我们的商业思维容易被一系列假象左右，首先就是光环效应，比如品牌建设就是这样：创造出一个个光环，使得消费者更容易对产品或者服务产生好印象。那么，光环效应是什么？如何影响我们的商业思维？往下看~
作者丨罗森维
本文为开智学堂精选好文
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光环效应
影响我们商业思维的核心问题是光环效应。我们通常认为的影响公司业绩的许多因素，如企业文化、领导力等，往往只是基于公司业绩的简单归因。
第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）针对上级对下属的评估方式进行研究。
在一次研究中，他让军官们根据一系列特征评价手下的士兵，这些特征包括智力、体格、领导能力、性格等。研究结果令他大吃一惊。
部分士兵被评为「杰出军人」，在各项能力上均得到极高评价；而其他士兵却低于总体平均水平。
似乎军官认为一名英俊挺拔的士兵就应该身手不凡百发百中，鞋子锃亮，多才多艺善吹口琴。桑代克将这种现象称为光环效应（Halo Effect）。
光环效应有着不同类型。其中一种正如桑代克所观察到的那样，人们倾向于根据整体印象对某项特质做出评估。
对于大部分人而言，要分别评价不同的特征并不容易，将它们混为一谈才是人之常情。光环效应有助于形成和保持和谐一致的心理印象，减少认知失调。
不过，光环效应并不只是可减少认知失调。它还具有启发意义，人们利用这种经验去推测难以直接评估的事物。
我们往往会掌握具有相关性、明确并且看上去客观的信息，然后与其他更为模棱两可的特点建立联系。
例如，我们可能不清楚一款新产品的质量，但如果这是由一家口碑极佳的知名公司出品的，我们就会合理推断这款产品应该同样质量优异。
品牌建设就是这样：创造出一个个光环，使得消费者更容易对产品或者服务产生好印象。
光环效应经常发挥作用的另一个场合就是工作面试。我们首先知道的关于求职者最相关、最明确的信息是什么呢？大概是他们得到学位的院校、平均绩点和获得的荣誉。
有了这些信息——相关、明确并且看似客观，面试官对其他模糊的信息形成了他们的看法，例如求职者的举止风格或者对问题的回答表现。
拥有在优秀院校的杰出记录？这位面试者看起来就会更聪明，做出的回答更机敏，成功的潜力也似乎更大。
如果是出身于名不见经传的地方学校，个人记录上无甚亮点？这些人的回答听上去都不够出彩，外表也不那样令人印象深刻。这正是多年前桑代克在研究军官和他们的下属士兵时所得出的结论。
人类有种天然的倾向，会根据我们认为可靠的线索进行判断归因。
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商业世界中的光环
人们用于判断的数据不仅是财务数据。
当时任职伊利诺伊大学，后来调任加利福尼亚大学的巴利·斯托（Barry Staw）进行了一项实验，将参与者们分组，要求他们根据一组财务数据估计公司未来的销售额和每股收益。
之后，他随机挑选其中一些小组，称赞其做得不错，估算得十分准确，再告诉剩下的组他们表现不佳。
事实上，「表现好」的组和「表现差」的组在财务估算上水平相当，唯一的区别就是斯托对他们的表现做出的评价。之后，他让参加者们评价自己组在各个方面的表现。
结果是什么呢？那些被告知表现好的组员认为自己这组高度团结、沟通顺畅、乐于接受变动，而且积极性极高；被告知表现差的组员则认为本组缺乏凝聚力、沟通不畅、积极性不高。
斯托得出结论，人们会给那些他们相信表现好的组贴上一系列标签，给他们认为表现不佳的组贴上另一套标签。这就是实际运作中的光环效应。
当然，这些发现并不意味着在团队表现中，团队凝聚力和有效沟通一点也不重要。这只说明，如果人们已经知道事情的结果，你就不能指望通过他们的评价来准确衡量凝聚力、沟通和积极性等因素。
无论是局外的观察者还是局内的参与者，一旦他们认为结果是好的，就倾向于找积极因素作为原因；一旦他们认为结果不好，就倾向于找消极因素进行解释。
这是为什么呢？因为决定良好沟通、团结一致和权责分明的因素很难进行客观评价，所以人们就会用他们认为可靠的其他数据作为判断依据。业绩表现正是人们给团体组织贴标签的一个依据。
有人对斯托的发现提出质疑，他们认为将陌生人聚集在一起，在半个小时内不一定能得出对所在小组的准确认知。
因此俄克拉何马大学的柯克·唐尼（H.Kirk Downey）再次进行了类似的实验，采用同样的财务数据，只是参加者变成了之前就在一起工作的同事，并给他们更多时间推算。各组人员再次被随机告知他们表现得好或差。
实验结果与斯托实验的结果完全相同。「表现好」的组还是认为他们组内团结一致，组员能力优异，享受共事的感觉，沟通十分顺畅高效，乐于接受新想法，总的来说他们对团队合作的过程十分满意。
这完全来源于对他们表现的随机性评价。和斯托一样，唐尼和他的同事们也发现了人们根据业绩表现找出成因的倾向。
结果让人吃惊吗？其实或许不该对此感到讶异。想象一下，有一组人正在积极热烈地表达观点，甚至开始互相争执。
如果这个团队表现优异，组员们在回顾时就会说畅所欲言是他们成功的关键。他们会说：「我们坦诚相待、毫无保留，这就是我们成功的原因！我们合作过程极为顺畅！」
但要是团队表现不佳呢？成员们的回忆可能就截然不同了。「我们争执不下，讨论没办法顺利进行。下次我们将会互相尊重、维护纪律。」
再来想象另外一组人：他们冷静有礼、互相尊重，每个人都轻声细语，一个接一个地说话。
如果这个团队表现极好，组员回顾时就会将成功归结于他们讲礼节、善合作的本性。「我们相互尊重，没有发生冲突。我们的讨论顺畅良好！」
如果团队表现不好，他们就会说：「我们太讲礼貌，过于拘束。下次我们将会更直截了当，不过分在意他人的感受。」
事实上，很多行为都能带来正确的决策。没有特定方式就是「最佳」讨论方式。我们确实要避免极端，但在两个极端之间，有许多行为都能带来成功。
正因为不知道最佳决策过程，我们常常根据其他相关的、貌似客观的因素来总结成败原因，也就是我们所了解到的业绩成果。
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员工身上的光环
光环效应影响我们对许多事物的看法，包括对公司员工的判断。
人们普遍认为，能管理好人力资源的公司比在这方面管理欠佳的公司业绩更好。这正是查尔斯·奥赖利和杰弗瑞·普费弗在《潜藏价值》一书中表达的观点。
这种看法的确有道理。一个公司如果能吸引人才，提供有助于提高生产力、激发创造力的工作环境，激励他们为共同利益而努力奋斗，这样的公司应该会有良好的业绩。
难道不是这样吗？但请小心光环效应。稍有不慎，我们就会将企业的成功归因在员工身上。
有一个例子令人难以忘怀。1983 年，《财富》进行首次「美国最受尊敬的公司」调查。当时的赢家是 IBM，次年它再次拔得头筹。
当记者想知道 IBM 的优势时，时任 CEO 约翰·奥佩尔（John Opel）将功劳记在公司员工身上：
「从根本上来说，正是我们的员工成就了 IBM。我们成功的秘诀就在于员工。能有这样一群努力工作、互帮互助的优秀人才是 IBM 的幸运。他们与公司的基本理念契合，在与内部员工和外部人员打交道时都自觉遵循公司理念。我知道这话听起来很老套，但这是事实，除此之外别无其他可分析的了。」
那么 IBM 寻找的是哪类人才呢？
奥佩尔说：「我们的员工都积极向上、热爱创新。我相信惺惺相惜。我们寻找的就是和当下建立 IBM 伟业的员工具有相同品质的人。」
IBM 的员工不仅十分优秀，还注意防范自满情绪的滋生。
奥佩尔总结道：「如果公司任何一个人表现出骄傲自大，那么公司形象将会严重受损。今日的英雄，明天可能就会变成流浪汉。」
1984 年，IBM 看起来就是这个样子，人们也认为这十分合理。每天奥佩尔上班时，他身边都是聪明勤奋、热爱创新的人。人们很自然地认为 IBM 的优秀员工就是它成功的原因。
然而就是在这几年间，IBM 没能发现主要产品大型计算机系统和小型计算机的商品化趋势。
20 世纪 80 年代末，IBM 业绩迅速下滑。到了 1992 年，它已经陷入一片赤字。奥佩尔的继任者约翰·埃克斯（John Akers）也被撤职。
观察家们是怎么解释 IBM 失利的？自然是将矛头对准 IBM 员工和企业文化。
《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔（Paul Carroll）在他的书《悲伤之歌：IBM 的毁灭》（Big Blues:The Unmaking of IBM）中批判 IBM「西装革履的企业文化」、「刻板僵化的官僚主义」和「骄傲自大的高层管理」。
这一批在 1984 年被大肆吹捧的人如今却被指责为 IBM 业绩下滑的罪魁祸首。
是他们突然性情大变了吗？也许并没有。那是 CEO 奥佩尔识人不清——实际上这些人一直以来都顽固自大吗？我认为不然。
约翰·奥佩尔发自真心地认为他身边的人都勤奋工作、优秀杰出。这些员工都适应 IBM 20世纪六七十年代的发展要求。只是当行业剧变，IBM 错失了转变良机，员工们就成为众矢之的。
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领导者身上的光环
或许没什么比领导者更容易罩上光环的了。
好的领导者总是被认为拥有众多优良品质：目标清晰、沟通高效、充满自信、颇具个人魅力……大部分人都赞同这是优秀领导者的必备品质。
只是准确定义这些品质就是另一回事了。其中某些品质没有客观评价标准，只存在于观察者的眼中，还会受到公司业绩的影响。
ABB 就是这样。「1998 年，ABB 由两家主营工程技术的公司合并而成，即瑞典的阿西亚公司（ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司（Brown Boveri）。这次合并是阿西亚公司首席执行官珀西·巴尼维克提出的。」
当公司业绩优秀时，人们说珀西·巴尼维克目标清晰、沟通高效、充满自信、极具个人魅力。
当 ABB 运气不佳时，他就被妖魔化为一个傲慢自大、控制欲强、待人粗鲁的人。当然，也有可能是由于 ABB 业绩下跌，巴尼维克压力增大，越来越焦躁不安。
这样一来因果关系就发生了逆转，是公司业绩影响个人行为。但这种观点即便有些道理，也并不高明。没人说巴尼维克变了。
美敦力公司（Medtronic）前 CEO 比尔·乔治（Bill George）在他 2003 年的书《可靠领导力：重新发现创造持久价值的秘密》（Authentic Leadership:Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）中针对领导力也列出了一个类似的单子。
他认为出色的领导者应具有如下品质：勇敢坚定、目标清晰、为人正直、个性突出。拥有这些品质的领导者才是可靠的领导者。
这些范例毫不意外都是来自成功的公司。乔治也提到了一些失败的公司，当然其领导者通常都不可靠。
人们总能找到好话来赞美成功公司的领导，也总能找到理由指责不成功公司的领导。
一个用批判性的眼光看待事情的读者应该思考，成功公司的领导有没有不可靠的，不成功公司的领导有没有可靠的。如果没有，那我们很有可能受到了光环的影响。
毫无疑问，在一本 2003 年出版的书中，不可靠领导的名单上自然有珀西·巴尼维克的大名。
乔治在重述巴尼维克和林达尔的秘密养老金案，描述当时激愤的民情后写道：「如今，ABB 的运营持续亏损，现金大量流失，400 亿美元的市场资本额缩水到只有 40 亿美元。」
他的言下之意十分明显，巴尼维克作为领导者并不可靠，秘密养老金案就是确凿的证据，这解释了为什么 ABB 业绩不佳。当然，在 ABB 形势大好的时候，没人认为巴尼维克不可靠。
纽约州立大学布法罗分校（SUNY Buffalo）一位严肃的领导力研究专家，已故的詹姆斯·迈因德尔（James Meindl）曾在进行一系列深入的调研后得出结论：脱离公司业绩，我们就没有一套令人满意的高效领导理论。
我们自认为了解优秀领导力的内涵，那就是清晰的目标、高效的沟通、准确的判断等，但事实上许多领导者的行为都符合这些标准。
任意找一个业绩优秀的公司，我都能找出积极正面的词来赞美其领导者，比如目标清晰、沟通顺畅、判断准确、为人正直等。找一个境遇不佳的公司，我也总能给出其领导者失败的解释。
这些都让我想起 1964 年美国最高法院关于言论自由和色情的案例，当时的大法官波特·斯图尔特（Potter Stewart）所说的一番话令人记忆犹新，他说他无法准确定义什么是赤裸裸的色情。「当我看到它，我就知道这是或不是。」
如果没有业绩数据，就难以找出优秀的领导，所以领导能力比色情更难辨别，至少斯图尔特法官一眼就能判断出这到底是不是色情。
在所有有关领导力的书籍中，大部分人只有了解财务数据这类可以被准确估计的信息，才能对领导力做出判断。
一旦有证据显示公司业绩优秀，他们就自信地认为这是优秀领导力、企业文化、客户关注和员工素质的结果。
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调查中的光环
光环效应不仅影响个人对决策过程、公司员工和领导能力的看法，在大规模调查中也可以看到它的踪迹。一不小心，调查可能就会沦为光环的集合。
以《财富》杂志的「全球最受尊敬公司」年度评选为例，IBM 在 1983 年、1984 年拔得头筹。
每年，《财富》都会邀请上千位企业高管和行业分析师从 8 个方面对上百家企业进行评估，包括管理质量，产品和服务质量，作为长期投资的价值，创新精神，财政状况的健康稳定性，吸引、培养和留住人才的能力，对社会和环境的责任心以及对公司资产的合理使用。
将这些答案综合起来就能选出「全球最受尊敬公司」各单项胜者和综合冠军。
每次评选投入的精力令人震撼，也因此每年都会产出一篇篇吸引眼球的封面故事。这些年来，获奖的不仅有 IBM，还有通用电气、沃尔玛、戴尔等杰出企业，的确令人印象深刻。
但当研究人员仔细观察时，他们发现《财富》的评选深受光环效应影响。
一个公司在 8 个方面得到的分数之间呈现极高的相关性，超出了允许的范围。此外，许多分数也受到公司财务业绩的影响。
两项研究表明，公司的业绩表现对整体评分的影响在 42% 到 53%。换句话说，当一家公司利润很高、股价上升时，评审会推断这家公司产品和服务质量高、敢于创新、管理得力、善于留住人才等。
思科正是一个例子。1997 年，也是思科登上顶尖商业杂志封面的这年，它首次出现在《财富》「最受尊敬公司」的名单上，位列第 14 名。之后它一路突飞猛进，1999 年位列第4名，2000 年获得最高排名第 3 名。
思科投资价值得分很高并不让人意外，毕竟它股价极高。但思科在其他方面得分也不低：管理质量、创新精神、员工素质等。
2001 年科技板块泡沫破裂，思科股价下跌，它投资价值的得分自然也减少了。随着思科业绩的光环蒙尘，它的总体得分也跟着下降。思科在创新精神、员工和整体表现上不再尽如人意、备受赞赏。
2001 年，它的总体排名下降到第 15 名，2002 年位列第 22 名，2003 年位列第 28 名。
受光环效应影响的不只是《财富》调查。
还记得《金融时报》的「最受尊敬公司」的调查吗？1996 年，当时 ABB 正处在巅峰时期，它获得的总体评价很高，包括商业业绩、公司策略、最大限度激发潜能等各方面，其领导的战略眼光和重心也受到称赞。
这种模式再次与光环效应相吻合。
小结
为什么我们对公司业绩了解甚少？人们在这一研究领域投入那么多精力，为什么依然无法找出公司成败的原因？
事实上，我们的商业思维被一系列假象左右，首先就是光环效应。经理、记者、学者、专家等各类人往往根据公司业绩找出原因。即使我们进行大规模调查，结果也不过是光环效应的叠加。
扭曲我们商业思维的假象不止光环效应一种。但从很多方面来看，光环效应是最根本的假象。它会反复出现，有时还伴随着其他的谬误。它会减弱数据质量，降低我们清醒思考的能力，使我们不能找出影响公司业绩的真正因素。■
文章摘自：罗森维（Phil Rosenzweig）《光环效应：商业认知思维的九大陷阱》，中信出版集团出版，已获授权。本文有删减。