德鲁克：我的优势是什么？我如何做事？我的价值观是什么？——个人发展的三大关键
彼得·德鲁克 开智学堂
“ 你是否觉得，我们的职业生涯可以通过规划获得成功？被尊为「管理大师中的大师」彼得·德鲁克告诉你：「成功的事业不能靠’规划’取得成功。当一个人充分地了解自己的优势、工作方法和价值观，并做好随时抓住机会的准备时，成功就是水到渠成的事了。」为什么？我们准备了德鲁克的深度长文为你详细解读，请看~
作者丨彼得·德鲁克
本文为开智学堂精选好文
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现在越来越多的劳动者和大多数的知识工作者都将需要进行自我管理。他们要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并不断地学习，发挥自己的优势。在长达 50 年时间的职业生涯中，他们需要保持一颗年轻的心和旺盛的精力，还需要选择适当的方法和时机改变自己所从事工作的内容、方法和时间。
知识工作者的职业生涯可能超过雇用他们的组织存在的时间，即使知识工作者尽可能地推迟参加工作年龄（例如，他们长时间地留在学校里进修，接近 30 岁时才取得博士学位），按照发达国家现今的平均寿命，他们很可能可以活到 80 岁。他们可能需要继续参加工作，即使是做兼职工作，至少也要工作到 75 岁，或者更老。
换句话说，人们的平均工作年限很可能长达 50 年，尤其是知识工作者。然而，一个成功企业的平均寿命也就只有 30 年的时间，而且在风云变幻的社会转型期，如我们现在所处的新时代，一直保持企业旺盛的生命力是不可能的。
即使像大学、医院和政府机构这样长盛不衰的组织机构，在已经拉开帷幕的社会转型期也将面临急剧的变革。即使它们在激烈的竞争中能继续存在，也需要改变它们原有的组织结构、工作方式、需要的知识和雇用的员工。
当然，许多企业都会销声匿迹，即使存在，它们存在的形式也会发生改变。因此，劳动者，特别是知识工作者的职业生涯逐渐会超过雇用他们的组织，而且他们需要做的工作、执行的任务和从事的职业都将不仅仅只有一个，他们需要为此做好充分的准备。
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我的优势是什么
大多数人认为很清楚自己的长处所在，其实不然。他们更多的时候更清楚自己的弱点，然而即使在这方面，他们也是错多对少。可是，一个人只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效，更不用说靠根本就不存在的能力创造绩效了。
仅仅还在几十年前，人们还不知道了解自己长处的重要性。人的工作与职业，出生时就注定了。农民的儿子长大了做农民，如果他不擅长当农民所具备的技艺，那么他就什么也不是。手艺人的儿子同样也要当手艺人，依此类推，不胜枚举。但是现在，人们有更多的选择余地了，因此必须要知己所长，才可知己所属。
只有一种方法可以发现我们的长处：「回馈分析法（feedback analysis）」（回馈分析法，就是在你准备做一件事情之前，记录下你对结果/效果的期望，在事情完成之后，将实际的结果/效果与你的预期进行比较，通过比较，你就会发现什么事情你可以做好，什么事情你是做不好的。—译者注）。
这种方法是：每当做出重大决策，采取重要行动时，都要事先写下你所预期的结果。9~12 个月以后，再将实际的结果与预期的结果进行对比。到现在为止，我采用这种方法已有 15~20 年了，每次对比都有意外的收获，相信每一个采用这种方法的人都有同感。
通过这种简单的方法，在相当短的时间内（也许在两三年内），人们就可以发现自己的优势所在。要了解自己，这可能是最重要的事情了。
利用这种方法，不但能够显示出，由于你所做或者未做的哪些事情妨碍了你自身优势的发挥，还可以了解到哪些工作是你不具有优势和不能涉足的领域，或者甚至是你不能胜任的。
在实施了回馈分析法后，我们总结出以下结论：
第一，集中精力发挥你自身的优势。
你能够在哪些领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。
第二，努力增强你的优势。
回馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能，或者必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不能满足所需，需要更新，它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。为了胜任某项工作，人们通常有能力掌握任何足够的技能和知识。
第三，回馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。
这个结论显得尤为重要。回馈分析法很快就能帮助我们识别出这些领域。许多人，特别是在某个领域知识渊博的人，瞧不起其他领域的知识，或认为「耍小聪明」就可以不用学习了。
于是，回馈分析法可以迅速发现，人们在工作中创造不出成绩的主要原因是没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。
因此，我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识，这是根据回馈分析法总结出的一个重要的结论。
我们还需要改正坏的习惯，这个结论也同样重要。坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。这些坏习惯很快就能在回馈分析法中原形毕露。
但是，我们通过这种方法也可以发现，由于我们不懂礼貌，我们也无法取得理想的结果。聪明的人，特别是精明强干的年轻人常常没有认识到以礼待人是组织的「润滑剂」。
回馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。
通过对比结果与预期，很快就能发现哪些是你不能做的事情。它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力，而且任何人都有许多最不擅长的领域。
并不是每个人都能掌握一种一流的技能或知识，但是我们在许多方面都不具有任何天赋、技能，甚至连勉强做到「马马虎虎」都不容易。所以应该避免从事这些方面的工作和任务。
最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。
精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。
可是，大多数人、教师和组织都试图集中全部精力让一个一无是处的人达到中等偏下的水平。我们应该集中所有能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。
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我如何做事
「我如何做事」与「我的优势是什么」是同等重要的问题，对于知识工作者来说更是如此。
事实上，这个问题也许更为重要。然而，令人惊讶的是，很少有人知道如何把事情做好。我们中大多数人甚至不知道不同的人有不同的工作和做事方式。因此，他们常常在不适合自己的工作岗位上盲目地工作，也因此创造不出应有的绩效。
与一个人的优势一样，如何做事是一个人的个性问题。无论个性是「自然形成的」，还是「后天培养的」，它必定是早在进入职场之前就已经形成。
因而，一个人的做事方式，就如他擅长或不擅长什么一样，都是「既定的事实」，没有太大的改变余地。一个人的工作成效，不仅取决于能否做其擅长的事情，也受能否按照适合自己的工作方式工作的影响。
通过回馈分析法，可以发现我们做事方式中存在的问题，但很少能够查明原因。不过，要找到其中的原因并不难。只需要几年的工作经验，就能很快地发觉「我的工作表现如何」。这是因为决定我们取得成效的通常是几个极其普通的个性品质（personality traits）。
要了解自己的做事方式，首先要知道自己是善于阅读，还是善于倾听。
很少有人知道，人们在个性品质上存在「阅读者」和「倾听者」之分，晓得自己属于哪一种的人更少，这种无知，通常会带来严重的后果。
要了解自己的做事方式，其次要掌握自己的学习方法。
在这方面，甚至比善于倾听和善于阅读的问题更严重。这是因为各个地方的学校组织形式都遵循了同一个假设，即学习的方式只有一种是正确的，而且适合于每一个学生。
以下举例说明每个人都有各自不同的学习方法。
贝多芬生前留下了大量草稿本，但他自己曾经说过：「在实际作曲时，我从来都不看草稿本。」当别人问他：「那么，您为什么要留下草稿本呢？」据说他的回答是：「如果不立即把曲子写下来，我可能立刻就会忘了它。在草稿本上记下曲子，就不会忘记了，但我也不会再看草稿本。」
学习的方法多种多样，有人通过记大量笔记学习，如贝多芬。但是，阿尔弗雷德·斯隆与他不同，斯隆在开会时不做任何记录。有人通过倾听自己说话进行学习，有人通过写作学习，还有人边做事边学习。
在我对美国大学中成功出版过学术著作并引起轰动的教授进行的一次（非正式的）调查中，他们反复地对我说：「让学生听我讲课是我教书的原因，因为那样，我才有写作的灵感。」
掌握自知之明的所有要点当中，了解自己如何学习，可谓是最简单的一点。在我问别人「你如何学习」时，大多数人都知道答案。但当我再问「你有没有按你认识到的学习方式学习」时，肯定回答者寥寥无几。
然而，按照自己认识到的学习方法学习正是一个人日后创造绩效的关键，或者更确切地说，不按自己认识到的学习方法学习，注定创造不出应有的绩效。
「我如何做事」与「我如何学习」都是首先要问的最重要的问题，但是，为了有效地管理自我，绝不能仅限于此。
我们还要问：「我能与别人融洽地共事吗」或「我是不合群的人吗？」如果我们发现能与别人融洽地共事，接下来必须要问的是：「我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽地共事？」
有些人只有作为团队的一员才能发挥最大的作用。有些人可以在教练和导师的岗位上做出非常出色的成绩，而有些人则完全不胜任辅导他人的工作。
要了解自己的做事方式，最后一个重要的问题是，在压力下是否能做得很好，或者是否需要一个组织性强和有明确发展方向的环境。换句话说，就是明确自己是最适合在大企业中做「小兵」，还是最适合在小企业中当「长官」？许多人都不能游刃有余地应对这两种情况。
在大企业（如在通用电气公司或花旗银行）中做得非常成功的人一到了小企业就施展不开身手了，这种例子屡见不鲜。同样，在小企业中做出显赫成绩的人一到大企业工作就如石沉大海，默默无闻了，这种例子也不胜枚举。
另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能更好地发挥我的作用呢？许多人适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。许多人反而需要顾问迫使他们思考，只有这样，他们才能做出决策，并根据决策迅速、自信和勇敢地采取行动。
这也解释了为什么组织中的二把手在升为一把手后常常遭遇挫折的原因。
一把手需要具有决策者的素质，在一把手的位置上，擅长决策的人经常把他们信任的人提拔为二把手，担任他们的顾问，而这些人在二把手的位置上表现得非常出色。
但是，当二把手成为一把手时，他们就表现得差强人意。他们知道应该做出什么样的决策，但他们不能承担决策的责任。
切记：不要试图改变自己，这样做成功的概率会很小。相反地，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不够好的方法工作。
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我的价值观是什么
为了能够有效地自我管理，最后你需要知道「我的价值观是什么？」
组织与人一样必须拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，个人的价值观必须与组织的价值观保持一致。个人与组织的价值观不必完全一样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。否则，个人不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。
一个人的优势与他的做事方式多半是相辅相成的，因为两者之间是互补的关系。但是，一个人的价值观与他的优势有时会出现不可调和的矛盾。
那些做得好、甚至做得非常出色和非常成功的事情可能不符合个人的价值观。这样可能使之觉得，做得好的事情并不是什么了不起的成就，也不值得奉献毕生（或大半生）的精力。
下面谈谈我个人的经历：许多年以前，我当时也面临两难的境地，要么继续做我做得非常出色和已经成功的工作，要么坚持我的价值观。
20 世纪 30 年代中期，我是伦敦一名年轻的投资银行家，在事业上一帆风顺，这份工作显然适合发挥我的优势。然而，我不认为担任任何类型的资产管理人是多么了不起的成就，我认识到，我的价值观体现在对人的研究上。我认为钱财乃身外之物，生不带来，死不带去。在最萧条的时期，我没有钱，没有工作，没有前途，但是，我选择了放弃，现在看来这是正确的选择。
换句话说，一个人的价值观永远是，并且也应当是最终的检验成败的标准。
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我属于哪里
在知道前三个问题（我的优势是什么，我如何做事，我的价值观是什么）的答案后，组织中的个人，特别是知识工作者自己应该能够决定他们所属的位置。
大多数人无法在职业生涯的初期做出这样的决定，而且也不应该做出这样的决定。但是，大多数人，特别是天赋极高的人，实际上在 25 岁以前都不知道他们将来要干什么。
然而，在那时他们应该了解自己的优势，知道自己的做事方式，更应该对自己的价值观有着清醒的认识。然后，才能够决定自己的归属。更确切地说，他们应该能够决定自己不属于哪里。
如果能认识到在大型组织里实际上无法发挥自己的作用，那么在有机会进入大型组织工作时，就应该学会说「不」。如果认识到不能胜任决策者的角色，在有机会成为决策者时，就应该学会说「不」。
但是，在知道这三个问题的答案后，当面临机遇、工作机会和新的任务时，我们也可以说：「是的，我愿意接受。但是，我认为这件事应该这样做，我与同事之间的关系应该是这样的。你能够希望我在这个时限内取得这样的成绩，我想我有这个能力，因为我就是这样的人。」
在我们的职业生涯中，成功的事业不能靠「规划」取得成功。当一个人充分地了解自己的优势、工作方法和价值观，并做好随时抓住机会的准备时，成功就是水到渠成的事了。知道自己何去何从的人，即使资质平凡，也能创造出优异的成绩。
注：本文摘录自管理大师彼得·德鲁克的《21 世纪的管理挑战》。